CEO 메시지
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수익성이 규모에서 15 년의 성장과 미래의 지속 가능한 성장을 추구하는 단계를 향해
Minebea Mitsumi의 회장이 된 지 15 년이 지났습니다. 2009 년 3 월 종료 된 회계 연도의 통합 매출은 2562 억 엔이며 134 억 엔의 영업 이익은 2024 년 3 월까지 회계 연도에 11 년 연속 기록에 도달했으며 1.402.1 연도의 매출과 73.5 억의 매출은 5 번의 영업 이익을 늘 렸습니다.
관리자로서 저는 관리의 본질이 지속 가능성이라는 믿음으로 지속적인 성장과 지속 가능성을 추구 해 왔습니다. 이 중 지난 15 년 동안 우리가 집중 한 것은 특히 회사의 규모입니다. 그들은 규모를 넓히면 이익이 증가하고 주당 이익을 증가시킬 것이라고 믿었 기 때문입니다. "조정"이라는 개념을 바탕으로, 우리는 그룹의 모든 자원을 결합하고 시너지 효과를 통해 새로운 가치를 창출하는 것을 목표로했습니다. 우리는 27 M & A를 통해 핵심 비즈니스 "8 스피어스"를 중심으로 한다면적인 비즈니스 포트폴리오를 구축하고 하나의 비즈니스 나 시장에 의존하지 않는 위험 다각화를 강화하고 전 세계의 "결합 된"정밀 부품 제조업체로 성장을위한 기초를 설립 할 수있었습니다.
비즈니스 규모를 추구하는 2 차 이유는 일본에서 출생률과 고령화 인구가 증가하고 있기 때문에 Minebeamitsumi가 지속 가능한 성장을 달성하기 위해서는 재능있는 인력을 확보하는 것이 중요하며,이를 달성하려면 회사의 규모를 늘려야합니다. 2023 년 3 월에 M & A를 통한 회사의 유기적 성장 및 M & A 확장과 같은 다양한 이니셔티브를 통해 2023 년 3 월 도쿄 Crosstech Garden (Shiodome)으로의 재배치를 통해 미래의 성장을 이끌어내는 재능을 얻을 수 있다고 생각합니다.
회사는 2029 년 3 월 말 회계 연도에 2,500 억 엔의 판매 및 운영 이익에서 2 조 2 조의 장기 목표를 설정했지만 2025 년 3 월에 1.5 조의 판매를 목표로 할 계획이며, 2025 년 3 월에 1.5 조의 판매를 목표로 할 계획이며, 우리는 2.5 Trillion Yen의 목표가 범위 내에서 떨어 졌다는 것을 인식하고 있습니다.
반면에, 2024 년 3 월까지 회계 연도의 운영 이익은 735 억 엔이며, 공식적인 운영 이익 마진 (구매 부품을 포함한 판매가 분모로 사용되는 경우)은 5.2%에 불과했으며, 미래 경영진의 가장 중요한 문제는 수익성과 이익 마진을 향상시키는 것이라고 생각합니다. 업계 내에서 우리의 현재 상대적 평가는 여전히 낮은 수준이며 이해 관계자가 회사의 가치를 인식하도록함으로써 기업 가치를 더욱 향상시키기를 희망합니다. 이를 위해서는 2.5 조 엔의 판매 목표를 유지해야하며, 수익성이 전자 구성 요소 산업 표준 중 하나 인 10%의 영업 이익 마진을 지속적으로 달성 할 수 있음을 명확하게 나타냅니다. CEO로서 저는 비전과 전략을 세우고 바카라사이트 비타임O & CFO의 CEO 인 Yoshida와 협력하여 다양한 조치를 강력하게 홍보 할 것입니다.
2029 년 3 월에 끝나는 회계 연도의 10% 운영 이익 마진 달성 프로세스
2029 년 3 월 말 회계 연도에 2,500 억 엔의 영업 이익을 달성하기 위해, 경영 회의 및 기타 수단을 통해 회사의 전체 회원 자격은 회사 전체의 회원들에게 추가의 과제를 목표로하고 있으며 다양한 수익 개선 측정을 강력하게 추진하고 있습니다.
생산에서, 우리는 2024 년 3 월 3 월까지 회계 연도에 6,000 명과 5,000 명의 사람들이 2025 년 3 월에 끝나는 6,000 명에 대한 노동 절약 효과를 창출 할 것으로 예상합니다. 우리는 비용 절감, 생산성 개선 및 품질 개선을 계속하기 위해 노력할 것입니다.
판매 측면에서, 우리는 판매 및 양을 추구 할뿐만 아니라 DX를 사용하여 제품을 개선하여 합리적인 가격으로 항소하고 고객이 만족할 부가 가치, 품질 및 서비스를 제공하고 있습니다.
기계 및 전자 구성 요소 산업은 고전압, 고전류, 고주파 및 고속으로 요구되기 때문에 우리 회사는 초음파 가공 기술, 대량 생산 및 다양한 원소 기술을 사용하여 핵심 비즈니스를 통해 만 할 수있는 제조를 통해 경쟁력을 강화하고 있습니다. "8 Spears."
우리의 수익 운전자 인 베어링 외에도, 우리는 아날로그 반도체 및 모터에서 글로벌 틈새 시장에서 높은 점유율을 차지했으며 높은 마진을 얻은 수익의 기둥도 있습니다. 그리고 오랫동안 수익이 낮아서 오랫동안 어려움을 겪고 있었던 액세스 솔루션은 2024 년 3 월 말 회계 연도에 106 억 엔의 영업 이익을 달성했으며, 마지막으로 유럽의 구조 개혁과 비즈니스 통합의 시너지 효과가 유익합니다. 이제부터 우리는 나중에 설명 할 8 개의 스피어를 "일치시키는"새로운 혁신적인 제품을 시장에 가져 오기로 결정했으며, 이는 나중에 설명 할 8 개의 스피어를 시장에 내놓았으며, 투자자들이 왜 액세스 솔루션 비즈니스에 진입했는지 이해할 때가되었다고 생각합니다.
또한 회사 최대의 수익원 인 스마트 폰의 LED 백라이트는 이제 유기농 EL 도입의 기술 혁신으로 인해 소량의 수익을 창출했지만 스마트 폰을 교체하기위한 태블릿과 자동차 애플리케이션을 성공적으로 개발했으며 향후 이익이 크게 증가 할 수 있습니다. 우리는 핵심 사업을 강화하고 하위 코어 비즈니스의 변동성의 영향을 최소화하기위한 시스템을 설정했으며 외부 환경에 의해 일시적으로 영향을 받더라도 바닥을 돌리기 위해 탄력성을 개발했습니다.
2025 년 3 월까지 2027 년 3 월에 끝나는 회계 연도까지 회계 연도의 중기 관리 계획에서 자동차 산업 및 기타 지역에는 불확실성이 있지만 콘텐츠 성장 (설치된 제품의 증가)으로 인해 세계 자동차 생산을 초과하는 속도로 증가 할 것입니다. 또한, 회복의 징후가 데이터 센터와 의료 시장에 나타나기 시작했습니다. 일부 공급망 문제는 항공기의 경우 남아 있지만 승객 수요는 회복 추세에 있으며 환경 대응으로 인해 강력한 성장을 기대합니다. 반도체 사업은 현재 회복 직전에 있지만 2024 년 5 월 2 일 비즈니스에 통합 된 Minebea 전력 장치는 그룹에 합류했으며 Mitsumi 및 Abrick과의 시너지로 인해 성장이 베어링 후 두 번째 수입 기둥이 될 것으로 예상합니다. 우리의 비즈니스의 대부분은 장비 산업에 있으며, 한계 이익 마진이 높기 때문에 생산 및 판매량이 수익을 올리면 수익성도 크게 회복 될 것입니다.
중기 사업 계획과 장기 계획에 명시된 운영 이익 마진이 불가능하지 않음을 보여주기 위해, 우리는 2025 년 3 월에 끝나는 회계 연도가 각 시장에서 회복의 징후가 나타나기 시작했을 때 중요한 목표의 해라고 생각합니다.
Minebeamitsumi 만 할 수있는 제조 및 "조정"을 통해 세계에 새로운 가치를 제안합니다
회사의 회사 가치를 더욱 향상 시키려면 사람, 기술 및 비즈니스의 "조정"을 통해 시너지 효과를 만들어야합니다. 우리는 마침내 우리가 지금까지 외부인에게 보여줄 수 없었던 "협력 적"활동에서 훌륭한 결과를 얻을 수있었습니다. 이 회사는 Access Solutions의 플래그십 제품인 도어 핸들의 "윙 손잡이"라는 회사의 신제품입니다. 지금까지, 인간 손가락으로 핸들에 적용되는 "힘"을 감지하고 처리하는 기술은 실질적으로 사용되지 않았지만, 핸들, 모터 및 센서와 같은 기술과 자동차 디자인의 자유를 전례없는 간단한 디자인과 결합하여 문을 열고 폐쇄 할 수있는 전례없는 간단한 디자인을 증가시키는 데 성공했습니다. 이 제품은 BMW에 의해 채택 될 것으로 결정되었습니다.
일반적으로 각 회사에서 부품을 수집하여 함께 분쇄하여 이러한 복잡한 제품을 개발하고 공급하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 그러나 우리는 기계와 전자 제품을 결합하여 세계에서 비교할 수없는 광범위한 제품을 보유하고 있으며, 상식적인 의미를 뒤집는 고객에게 새로운 고 부가가치 제품을 제안하고 무기로 사용하여 빠른 대량 생산 시스템을 만들고 전 세계 고객의 기대에 부응하는 볼륨을 실현할 수 있습니다.
우리는 회사만이 우리 회사에서만 달성 할 수있는 제조 및 "조정"을 통해 사회적 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출함으로써 회사만이 만들 수있는 제품을 계속 만들 것입니다.
M & A에서 높은 마진 회사를 대상으로합니다
또한, 우리의 성장의 원동력이었던 중요한 관리 전략 중 하나 인 M & A는 전통적인 원칙 (1. 기존 비즈니스를 강화하고/또는 공정 가격을 철저히 유지할 것으로 예상 할 수있는 것)을 재고하고 있지만 수익성에 중점을 둔 전략을 검토하고 있습니다. 지금까지 우리는 핵심 비즈니스 인 "8 Spears"와의 시너지 효과를 창출했을뿐만 아니라 금융 징계와 합리적인 가격으로 성과가 좋지 않은 회사를 구매함으로써 비즈니스를 성공적으로 통합했습니다. 그러나 우리는 또한 규모를 확대하는 우선 순위를 정하고 일부는 비즈니스 통합으로 인해 수익성 요금을 일시적으로 감소 시킨다는 것도 사실이라는 것을 알고 있습니다. 앞으로 우리는 재무 규율에 대해 너무 구체적이지 않을 계획이며 M & A의 수익성을 우선시 할 것입니다.
시장 환경의 변화를 최소화하는 위험 다각화 시스템
2029 년 3 월 말 회계 연도에 대한 장기 목표 달성에 대한 위험을 감히 제기하면 세계 경제 및 지정학과 같은 예상치 못한 위험이 발생할 것입니다. 지난 15 년 만에 Lehman 충격, 자연 재해, 전염병 및 갈등으로 시작된 세계 경제 변동을 포함하여 다양한 위험이 등장했습니다. 그러나 우리 회사는 비즈니스, 인적 자원 및 생산 활동을 포함한 모든 측면에서 위험을 지속적으로 다각화하고 있습니다. 예를 들어, 바카라사이트 비타임vid-19 Pandemic으로 인해 항공기 시장이 느려지면 항공 및 데이터 센터에 머무르는 수요는 수익을 지원하는 반면, 이번에는 데이터 센터 시장이 속도가 느려지면 항공기 관련 비즈니스는 비즈니스 포트폴리오의 위험을 다루게됩니다. 또한, 우리의 글로벌 네트워크는 동남아시아, 중국 및 유럽으로 확장되므로 고객이 원하는 생산 영역과 볼륨에 유연하게 대응할 수 있습니다. 예를 들어, US-China 무역 마찰의 영향은 동남아시아와 같은 다른 지역에서 다룰 수 있으며, 이에 대한 문의 횟수가 증가했습니다. 기계 및 전자 구성 요소 산업은 고객 주문의 볼륨과 변동에 유연하고 빠르게 응답해야하지만 중복성에 중점을두고 고객 요구에 신속하게 대응할 수있는 생산 시스템이 있습니다.
탄소 중립 이니셔티브
우리의 경영 철학에서 볼 수 있듯이, 우리 회사는 지구와 사회의 지속 가능성을 가진 회사로서 지속 가능성의 균형을 맞추는 것을 목표로하며 사회의 공공 기관으로서의 사회적 책임을 이행하기 위해 심각하게 노력하고 있습니다. 특히, 최근 몇 년 동안, 우리는 주로 주요 공장, 태국, 필리핀 및 캄보디아에서 국내 및 국제적으로 재생 가능한 에너지를 도입하는 데 중점을 두었으며, 이에 대응할 때 지방 정부에 다가 가서 신속하게 일어나기 위해 노력해 왔습니다. 우리는 태국에서 154MW (170 억 엔의 투자)와 캄보디아 프루사트에서 50MW (60 억 엔)의 태양 발전 사업을 시작했습니다. 특히 캄보디아에서는 기존 국내 공장과 미래의 공장 확장에서 사용되는 전기가 100% 재생 에너지가 될 것으로 예상됩니다. 탄소 중립 노력을 더욱 홍보하기 위해 2024 년 6 월, 우리는 정기 총괄 주주 회의에서 재생 가능 에너지를 상용화 할 수 있도록 설립 기사를 추가했습니다. 우리는 환경 문제에 대응하기 위해 고객과 지역 사회의 요청에 대응할 것이며, 전력원에서 자급 자족함으로써 비용을 절감 할 수있을 것입니다.
각 개인의 열정을 가져오고 100,000 명의 에너지를 "일치"하십시오
2029 년 3 월에 끝나는 회계 연도의 장기 목표와 Minebeamitsumi의 다음 100 주년을 지원하는 "사람"이며, 회사의 성장의 핵심 인 "비즈니스"와 "기술"을 계속 조정할 "사람들"입니다.
2024 년 1 월부터 6 월까지 Nihon Keizai Shimbun Evening Edition Column에 기여하면서 "내일 주제"에 기여하면서 다음과 같은 단어를 다음과 같이 썼습니다. "기어"라는 단어를들을 때, 당신은 그것들을 부정적인 것으로 생각할 수 있지만, 모터를 구동하는 에너지는 각 개인마다 다른 "열정"이므로 "기어가있는 모터"라고 부를 수 있습니다. 어쨌든, 우리는 직원들이 높은 목표와 열망, 즉 "열정"이 기어를 움직이는 모터의 에너지가되어 기어를 움직이고 회사와 조직을 이동한다고 생각합니다.
그리고 나는 미래에 회사의 성장을 담당 할 차세대 인재가 열정으로 그들의 능력을 보여줄 수 있고, 그 어느 때보 다 인적 자원 개발 활동에 더 많은 노력을 기울이고있는 환경을 조성하는 것이 나의 사명이라고 생각합니다. 지금까지 우리의 인적 자원 훈련은 OJT에 중점을 두 었으며, 도전은 체계적이고 효율적인 인적 자원 전략 및 개발 정책을 공식화하는 것이 었습니다.
2024 년 3 월 말 회계 연도에, 우리는 직원의 인식을 이해하기 위해 주요 국내 회사에 대한 직원 참여 설문 조사를 실시했습니다. 결과적으로, 차세대의 변화와 인적 자원 개발 정책의 확장은 문제로 분명해졌으며, 이러한 조치 중 하나로서 우리는 3 개의 풀을 설정했습니다. 우리는 본사 관리자의 후보자, 비즈니스 관리자 후보 및 2023 년 이래로 준비한 미래 그룹 관리를위한 인적 자원 개발 정책을위한 3 가지 풀을 설정했습니다. 본인을 포함한 최고 경영진은 본사 및 비즈니스 관리자 후보뿐만 아니라 훈련을 위해 청소년을위한 교육에 대한 강의를 제공하며 DNA와 열정을 차세대와 연결하기 위해 노력하고 있습니다.
또한 "Samurai"프로젝트는 새로운 이니셔티브로 소개되었습니다. 소매 업체 Nitori의지도를 통해 우리는 인적 자원 개발 부서의 프로젝트 팀을 만들었고, 제조, 기술 및 판매 분야에서 해외 공장에서 광범위한 경험을 가진 관리자로 구성되어 있으며, 지상의 실제 상황을 알고있는 회원이 해외 공장과 같은 관리자와 젊은이들의 문제를 듣고 솔루션에 대한 조언을 할 수있는 시스템을 설립했습니다.
또한 이러한 노력을 통해 우리는 차세대를 이끌어 줄 인적 자원을 발견하고 육성 할뿐만 아니라, 우리는 열정으로 도전에 도전 할 수있는 환경을 조성하기 위해 인사 시스템의 평가 시스템을 수정하기 위해 노력하고 있습니다. 우리의 인적 자원 관리 정책은 "동등한 정신"을 기반으로하며, 당신이 우수하다면, 당신은 당신의 국적이나 회사에 관계없이 성공할 수있는 기회를 갖게 될 것이며, 우리는 이것이 다양한 배경을 가진 직원들에게 동기를 부여했다고 생각합니다.
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